代表質問の内容③【予算の削減・職員の意識改革について】

引き続き、代表質問の内容をご紹介します。

今日のテーマは「予算の削減・職員の意識改革について」です。

私は、以前、横浜市や浜松市など行政改革に取り組む市の視察を行いました。この両市は、いわゆる予算削減に対するメリットシステムを導入しています。

無駄をなくし、その分を本当に必要な事業に振り分け、住民サービスの向上を目指すことも事業仕分けの大きな目的のひとつです。節減額の大きさもさることながら、この制度を導入することで、職員意識の改革として職員一人一人の創意工夫や努力を評価することがメリットシステムの特徴でもあります。

現在、足立区では包括予算制度がありますが、長年、検証がなされていない状態では、制度疲労や慣れが生じてしまう危険性があります。安定的な制度を継続して行うためには、リニューアル、もしくはリセットが必要です。

このように、横浜市や浜松市など行政改革に取り組む市を参考にして、足立区でも、より透明度が高く、また予算の削減に対する貢献度などの評価基準がしっかりしている横浜市や浜松市のようなメリットシステムの導入可能な部分の検討を今回、提案しました。

また、継続事業の見直し、モデル事業の見直し、外郭団体との契約の見直し、随意契約の見直し、調達制度の見直しなど、限りある財源を有効に活用するためにも、予算と執行段階における工夫をぜひとも行っていただき、区の職員の皆さんが積極的に取り組めるような評価制度を行い、日常的に自己研鑚に意欲を持つ職員を育てていく職場風土を根づかせ、自己啓発を組織的にサポートできる環境整備の推進を要望しました。

＊＊＊＊＊以下、議事録の抜粋（要旨）＊＊＊＊＊

＜長谷川たかこ＞

次に、予算の削減と職員の意識改革について、質問をさせて頂きます。

以前、わたしは、横浜市や浜松市など行政改革に取り組む市の視察を行いましたが、この両市は、いわゆる予算削減に対するメリットシステムを導入しています。

「予算の使い切り」といった課題や職員のコスト意識の向上といった課題への対応として、事業実施段階での経費節減の工夫や新たな財源確保の取り組みなどを評価する仕組みです。

「無駄をなくす」ことと「予算を削減する」ことは、必ずしもイコールではありません。「予算は使いきるもの」ではなく、「予算は限度額」という職員の意識改革を図り、予算執行段階から創意工夫により経費の節減を積極的に行うことで、節減額の一部を財源として各部局に配分し、事務事業の見直しを進め、より多様で効果的な事業展開につなげていくことができます。また、それらはただ一部署で削減するだけでなく、どのような工夫をしたか優秀事例として市役所内で共有され、メリットシステムで認められた事例を「標準化事例」とし、予算段階から全ての部署で取り組むべきものとして位置付けられています。これにより、ある部署での取り組みが限定されたものとして終わることなく、庁内全ての事業に適用されています。

横浜市では、平成15年度から平成23年度までの9年間で、メリットシステムの対象となった取り組みは839件で、節減額は50億2,200万円となったそうです。

 【問】

そこで、足立区でも、より透明度が高く、また予算の削減に対する貢献度などの評価基準がしっかりしている横浜市や浜松市のようなメリットシステムの導入可能な部分の検討をしていただきたいと思いますが、如何でしょうか。

 【問】

現在、区として予算の削減に努力し、結果的として区民の皆様によりよい事業に財源を回せる工夫をした職員が評価されるような仕組みはありますでしょうか。具体的にお答えください。

 【問】

その評価が効果的なものでなければ、意味がありません。職員の創意工夫などが優秀事例として庁内で波及され、職員のモチベーションが上がるような評価制度を検討すべきと考えますが如何でしょうか。

行政改革を行うには、職員の意識改革が最も重要です。

組織に属し、その制度を利用する現場職員の意識の変化というものが、改革の成否を握っているのではないでしょうか。

 【問】

そこで、区として、職員の意識改革をどのように行ってきたのか、具体的にお答えください。

 【問】

行政改革を全庁的に推進していく上では、キーパーソンとなる人材の育成が重要と考えます。職場内はもとより、職場外研修を活用とした、多種多様な政策形成能力や行政実務能力の向上につながる人材育成の仕組みはあるのか、お伺いします。

 【問】

もしあるならば、職場外研修を制度化してみては如何でしょうか。

＜政策経営部長＞

次にメリットシステムについて、お答えします。

横浜市のメリットシステムと、足立区の包括予算制度を比べると、どちらも予算執行段階での創意工夫による歳出削減や財源確保の取組を評価し、インセンティブとして予算編成時に財源の一部として配分するものです。

しかし、横浜市のシステムは、インセンティブにより捻出された財源を一括又は２か年配分をするのに対し、足立区の場合は、その財源を財調基金で担保することにより、より計画的な活用ができるようになっています。インセンティブの付与基準などについては、今後も他自治体の事例を参考にしてより改善を統けて参ります。

＜総務部長＞

次に、職員の業績に対する評価についてお答えいたします。　

職員の評価につきましては、予算に関する事柄に限ることなく、すべての分野において、勤務成績が優秀であった者、職務において業績を挙げた者などに対し、職員を昇給させる制度や、勤勉手当を割り増しして支給する制度があり、職員モチベーションの向上を図っているところであります。　

また、職務上の格段の努力や工夫、区民サービス向上の取組みなどで顕著な功績を挙げた職員を褒賞する制度があります。今後は、こうした優秀事例の取組みを積極的に職員に周知してまいります。

 次に、職員の意識改革、育成の仕組み、職場外研修の制度化について一括してお答えいたします。　

脆弱な財政基盤、山積する行政課題に応えるため当区は早くから行政改革に取り組んでまいりました。職員の意識改革については、平成12年に区政診新制度を導入しＰＤＣＡサイクルを確立し、現在は、行政評価の実施を通じ、区民が何を求めているのか、区の将来像を常に自らに問いかける職員へと、意識の改革を図ってきました。　

ご質問にもあるとおりキーパーソンとなる人材の育成は重要と考えております。そこで、入区１年目から主査２年.目までを３つのステージに区分し、政策立案・政策形成の知識や技術を習得するため、体系的に研修を実施しております。　

 職場外研修については、「総務省自治大学校への研修派遣」や「公共政策系大学院修学者への肋成」、「自己啓発・教育訓練助成」について制度化し取り組んでおり、今後も一層の内容充実に努めて参ります。